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企业危机管理:四种错误心理之危害

作者:吴应快 来源:不详 发布时间:2013年05月23日 点击: 【字体: 收藏 打印 评论
 

       根据危机的共性特征,我们就可以来看看各种错误心态对危机处理的危害:

        侥幸心理的危害 ——侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件,但由于时 间或区域的原因,并非本企业的危机,此时企业会认为危机与自己无关,从而任由事态的发展。

       汾酒,作为我国著名的白酒老字号品牌,也是我国清香型白酒的典型代表。 1990年代初乃至 以前相当长时期内,其均在白酒业处于遥遥领先的地位。从最早的民间流传关 于汾酒的故事传说,到“牧童遥指杏花村”的唐诗美誉,到建国后众多国家领导人、文人墨客的题词留言,其独特的文化内涵形成了汾酒品牌的魅力。上溯10年,汾酒同为中国八大 名酒之一,品牌上与茅台不相上下,而销量上比五粮液要靠前。但自从山西假酒案之后,汾酒便一蹶不振,不但销量不能同 日而语,在价格上也和五粮液差了二百多元。 

       假酒案原本与汾酒毫无瓜葛,不幸的是同处一个出事的地点,而且后来又查出了“假汾 酒 ”。如果仅仅是同处一个出事地点也就罢了,毕竟那个“假酒”不是汾酒,喝酒者也可心安理 得。“假汾酒”一查出来就炸开锅了,消费者不知道此“假汾酒”非彼“假酒”,但是消 费者知道“假汾酒”就是假酒,喝“假酒”轻则失明,重则死亡,有谁还敢喝? 

      当山西朔州发生假酒事件时,汾酒认为事情与自己无关,并未有所行动;当发现“假汾酒” 时 ,才开始着急,开始声讨制假、贩假者,开始要求加强法制建设——但是这种着急是为自己着急 ,不是急消费者所急,所以消费者不会领情,不会觉得汾酒是如何伟大的一个企业。古井贡 就聪明一些,董事长借着假酒事件,在报纸上发表了一封公开信,指出中国白酒行业应该以立法的形式来杜绝造假这股不正之风,并表示将为假酒事件受害者家属捐助 20万元人民币的 抚恤金,同时告诫消费者在购买白酒时要谨慎。这一举动引起了较大的反响,各大报纸纷纷转载古井贡集团董事长的信,3·15专题节目也对该董事长进行了专访。很明显,在这样的 企业行为之后,就算市场上发现古井贡假酒,人们的同情也会多于抵制。 

      如果汾酒把那些受害者当作自己的消费者,那么“自己的酒民”中毒了,为什么不予以重视 呢 ?这就是对企业形象冷漠,对消费者不负责任的表现。中国的许多企业基本上是幸灾乐祸多于 承担责任,当“假酒”喝死人之后,在侥幸心理的作用下,首先想到的是推卸责任,急着告 诉 大家,那酒不是我家的。那么,谁来负责任?答曰:法制——人命关天,法制完善尚需时日,这是多么不负责任的态度 !

        毋庸置疑,山西汾酒在处理“假酒案”的态度上存有侥幸心理——只要事不关己,便高高 挂起。然而这种侥幸的心理不但无助于汾酒渡过那场危机,反而在后来发现假冒汾酒时,让企业处处被动,直至后来的一蹶不振。很多人在提到汾酒时,都认为是假酒害了这么一个 企业,如果一个企业连“假冒伪劣”的危机都渡不过,那么很难想像它能渡过前面提到的另外 11种危机。所以,即便汾酒“侥幸”渡过了那次假酒危机,也难以预料其他危机会不会 拖垮这个企业。

       在近期的“空心奶粉”事件中,很多正规的国内奶粉制造企业也是采取一种“侥幸”的心理,认为那是别人的产品有问题,与自己无关。事实上,“空心奶粉”事件之后,消 费者对于国内奶粉的信心必然严重下挫,对于那些不知名的品牌势必造成严重打击。

鸵鸟政策的危害 ——很多企业,在危机来临的时刻总是想着如何躲避媒体的采访,这就是鸵鸟政策。一味地躲避,不面对事实,也不配合媒体进行舆论的疏导,这样的做法显然无助 于危机的解决。

        面对危机,企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟,那样即使回避了一时的问题,却可能为更大的危害播下了种子。像鸵鸟一样的逃避态度,随便把头埋在沙里,殊不知自己大大的屁 股正露在外面。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望,在信息反馈不足的情况下,公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。

       雀巢公司是一个很有竞争力的企业,除了咖啡之外,它的乳制品在世界上也有很高的市场占 有率。 1977年,一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发,美国奶制品行动联合会 的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了自己的利润, 有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续 了十多年。在被抵制的十几年时间里,雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。 
         最初人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时,雀巢公司没有正确对待社会活动家 的批评建议,甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视,因此对雀巢倍添敌意。一直到 1984年1月,雀巢公司承认并实施了世界 卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。 

      在事件最初的时候,雀巢采取的就是“鸵鸟政策”,对公众的要求不理不睬,结果导致后来大规模抵制运动的开展。凭借雀巢的影响力以及企业实力虽然渡过了难关,但也为此付出 了惨 重的代价。这样的事件发生在国内就成为了“空心奶粉”事件,这是一种更为严重的“营养不良”现象,显然,国内企业在面对此问题的时候情况要复杂得多。

推卸责任的危害 ——在企业认为媒体及公众都不知晓事件原委的情况下,一些企业 会抱着推卸责任的态度,认为反正这样也无人知晓。这种心态是错误的,纸终究包不 住火, 推卸责任也许对短期经营有效,就长远来看,事情终究会被曝光,而企业不但失信于 消费者,还失信于媒体。

         2003年关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传,而后关于“富士走私”新闻不 断被 传媒曝光,问题的焦点又更多地集中在珠海真科身上。富士一直以沉默作答,仅有的一份 “ 与自己无关”的声明更显示出其大有逃避中国媒体和舆论的监督、企图蒙混过关之意。在 媒体公关上,富士更多的是“义正词严”,试图使媒体屈服。
富士“走私”丑闻更是遭到同行的诟病。柯达全球副总裁叶莺对外宣称:柯达对珠海真科的 “ 灰色行为”早就有所耳闻,珠海真科以前的“不规范运作”伤害了柯达。乐凯也表达了“极为不 满”的情绪,并早就收集了有关真科的“违规资料”,上报国家经贸委。“在我们看来,富 士 与中港照相本来就是一家。”“中港照相参与走私,富士难脱干系!”富士成了众矢之的。

        对于富士涉嫌走私事件,富士(中国)副总经理小泉雅士声称:“无论是富士总部还是富士(中国)分部 ,都从来没有给珠海真科投过一分钱,实际上珠海真科只与富士总社的代理商有关。有关‘ 走私的传闻与富士公司无任何瓜葛。”

        可经过调查表明,在中港照相的旗下,竟有十几家“富士”名号的公司。富士本该紧急采取 危 机公关战略,力争平息危机,将危机可能带来的损害降低到最小限度,以保住自己苦心经营多年的中国市场。可令人遗憾的是,在其涉嫌走私已经是公开秘密的前提下,富士居然未 采取任何的危机公关策略,而是在珠海真科东窗事发后,干脆把自己推了个一干二净。

 

        关于“富士走私和富士施乐走私”的消息不断被传媒曝光,而且富士在遭曝光之后还以沉默作 答。“与自己无关”的声明也属于推卸责任进行敷衍。而在对待媒体上又采取“义正词严” 的态度,试 图使媒体屈服。富士还将一纸声明函发给北京某著名财经媒体,表示要诉诸法律来解决被曝光事 宜。事与愿违的是,就在富士发出声明两个星期后,北京这家报纸仍然利用较大的篇幅 对富士以及“胶片”走私事件作了追踪报道,并配有社评性的评论,大有将曝光“富士走私 ”事 件进行到底的决心。富士作为一家国际性的公司,在媒体的沟通上却没有显示与跨国公司身 份相匹配的风范。“走私”事件曝光后,北京、广州等国内各大媒体开始了大规模追踪报道,则更是把富士与媒体不和谐关系表露无遗。

      相比而言,柯达在“消费者心目中的最佳品牌”“市场份额”和“品牌知名度”等项目 中均居第一位,知名度高达81.4%,富士要赶上柯达绝不是时间的问题。

隐瞒事实的危害 ——“家丑不可外扬”是中国固有的一个观念,这种观念被应用到 企业危机管理中则会造成比危机本身更为严重的影响。企业不但继续受到危机的影响,而且还会出现 诚信危机。

      2004年3月25日,上海媒体报道:“来自权威部门的说法,‘息斯敏会引起心血管系统方面 的 副作用,甚至出现吃死人的个案。”近期上海一些医院皮肤科已经停止使用“息斯敏”。有专 家认为,阿司咪唑(息斯敏)是长效药,经过肝脏进行代谢。肝功能好的人,可以马上代谢 掉。肝功能不好的人,代谢时间增长,血浓度就会升高,从而对心血管造成毒性,甚至导致死亡。因此,息斯敏有毒副作用的消息,一经传出,西安杨森公司立即遭到来自四面八方的 指责。

      西安杨森公司只是在 2003年底向相关医生发出《关于阿司咪唑片拟改说明书的提示》, 除此 之外,西安杨森公司并未表示要收回其全部产品,而且西安杨森公司公关部王鹏表示,不愿对该产品的毒性等问题作出更多解释。

      尽管代表西安杨森的王鹏不愿意作出更多解释,但是各个媒体还是进行了大量的报道,而这些报道有的具有推测性,有的具有质疑性。西安杨森或许试图通过“不愿解释”的方法来控 制媒体舆论,实际上是失去了对媒体的控制。

如何应对新闻媒体

当危机来临,企业要有勇气面对危机公关,以负责任的态度展现在公众面前,对舆论进行疏导,与媒体一起渡过危机。正确的做法有以下几个方面:

1.快速作出反应

由于我们生活在 24小时新闻滚动播出的时代,信息不断更新,公司必须对危机作出即刻的反应。任何延误都可能被误认为是犯罪,由此而造成的公司信誉和业务上的损失是无法弥补的 。

2.联合专业公关公司处理危机

由于企业自身资源的限制,以及处理相关问题的能力所限,很多时候需要借助专业的公关公 司来共同处理危机。而公关公司则会凭借其丰富的操作经验以及媒体资源,迅速将危机的影响控制住。

3.让CEO出面

CEO在公众面前的形象及其领导地位是无法取代的。CEO不能在公司最危急的时候躲起来。 CEO应该向公司利益相关方表示关切,平息恐慌情绪,确保利益相关各方对危机保持正确的 认识。重要的是,CEO还需要团结并鼓舞公司雇员的士气。CEO不能在此时坐在后面指挥而让其他高层管理者冲锋陷阵。

4.对未知的事实不要推测

如果对不知道的事实妄加推测,事后可能会证明这一推测是错误的。如果出现这样的情况, 你会发现你的主要利益相关各方:雇员、政府管理者以及公众都会认为这是不可宽恕的。如果媒体觉得你是在故意误导,他们尤其会对你产生质疑。如果不知道实情,你就直接承认, 并表示将会调查并及时将结果反馈给媒体。

5.不要隐瞒事实真相

如果事情不妙,应该直接说明真相,不要试图掩盖事实。否则,你会看到更为糟糕的结局。 在二战期间,英国首相邱吉尔曾经说:“那种认为糟糕的局面很快会自行消失的看法是非常错误的领导行为。”

6.为媒体采访敞开大门

媒体的义务就是信息报道。对媒体来说,新闻是稍纵即逝且竞争激烈的商品。他们希望 抢得“独家新闻”在市场上打击竞争对手。刊登坏消息的报纸卖得比刊登好消息的多。因此,当 有危机发生时,媒体对此就抱着特别的兴趣。公司至少在危机期间不能改变这种状况,因此 应该接受媒体的报道,并积极同他们合作。公司能做的就是努力控制局面。

7.统一口径,用一个声音说话

危机小组可能包括 3~4个成员以及一些专家顾问等,最基本的是要保证所有的公司信息 要协调一致,并且只有公司发言人才能对媒体发表言论。但是所有的管理人员应该向雇员及其他风险承担者(如政府管理者和客户)传达同样的信息。

8.频繁沟通

对媒体、企业员工和其他利益相关各方提供的信息要经常更新,防止谣言和不确定的消 息四处扩散。严肃对待一切提问。注意媒体的截止日期。在当前 24小时媒体新闻循环播放的 时代,甚至有必要派人全天驻守自己的危机媒体中心。对于危机处理的进展情况也要在第一 时刻通知公关,以缓解公众紧张的情绪。

以负责任的态度处理危机,不仅要说到,而且要做到。企业除了与媒体保持随时沟通之外,还要以行动与公众保持随时沟通。因为只有行动才能真正解决危机。
 


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